扎实推动集团公司“两转一创”改革决策部署落到实处，不断加快构建物流资源要素整合平台的步伐、建立现代企业制度、全面加强国企党建人才工作……回顾成立以来的短短4年，广西物产集团乘着全面深化改革的东风，蹄疾步稳、亮点纷呈、成效明显，生机勃勃的崭新气象扑面而来。而在疫情之下的2020年，营业收入更是逆势突破百亿大关（不含托管企业），利润同比大幅增长，切实扛起广西国企深化改革主力先锋队的责任担当。

以“整”大“改”，吹响转型发展改革号角

2016年，物资集团整合下属物流板块成立了第一家子集团公司——广西桂物储运集团，吹响实施物流板块转型发展的号角，开启了改革的第一步。

产业重组整合是推进供给侧结构性改革的重大举措，是优化资源配置的有效手段。最开始，对内整合的主要是物资集团的储运板块，它们最早的前身是南宁、柳州、桂林、贵港的4个二级站，一直到整合时都是业务单一的传统仓储型物流企业。一年后，智慧科技公司、工矿贸易公司、金物小贷公司陆续并入物产集团。2019年1月，公司开始外部国资整合，对柳州市最大国有物流企业、国家4A级物流企业“柳州桂中海迅物流股份有限公司”完成了增资控股。同年6月，正式更名为“广西物产投资发展集团”，成为拥有2个事业部和19家子公司，业务涵盖物流、贸易、金融、互联网、投资等板块的综合性大型物流产业集团，大刀阔斧的改革取得了令人瞩目的成绩。

为尽快实现深度融合，催生“化学反应”实现1+1>2的效果，公司从发展战略、业务创新、管理架构、制度流程、企业文化等全方位进行梳理和设计，全面推行管理机制体制改革。通过重新梳理19家不同层级子公司之间交叉混杂的业务线，创建了“放权让利”独立运营、核算和考核的“事业部+公司”制治理体系，并积极做好企业改制工作，理顺公司各企业的管理关系，明晰管理架构，扩大业务经营自主权和收益分配权；规范决策程序，补齐管理漏洞，上下游业务协同，调整优化业务管控流程，加强公司信息化管理，理清职能部门及所属单位的权责界限，新增修订近500项管理制度，健全公司管理职能；通过自下而上多轮企业文化理念意见征求，提炼出了整套企业文化理念，同时开放包容下属各公司间取长补短，建立价值多元的激励机制，将企业文化渗透在制度里，体现在绩效中，建成了制度标准统一、业务集成贯通、综合保障有力的集团管理模式，迅速实现管理、文化融合以及产业联动发展。

以“混”促“改”，打造现代供应链新业态

在国资内部合作重组大动作的同时，公司还不断完善现代企业制度，加快推进混合所有制改革，以资本融合的方式引入战略资源，以资本的“混”促进管理的“改”，实现多种所有制资本取长补短、相互促进，持续增强国有资本的带动力和影响力。

公司搭建立足广西，面向东盟的物流信息公共服务平台“行·好运”网，并围绕桂物智慧公司功能定位和核心业务，引入数字广西战略合作者，开始培育发展金融、保险等增资服务，推动业务协同和资源互补。目前平台入驻司机超过5万户，整合服务3000多家物流企业，累计成交货值超过4000亿元。为创新业态，公司先后与民营资本联合组建三家混合所有制公司。通过成立桂物通物流公司取得了水运资质，进一步完善公司立体化多式联运服务体系，实现物流配送业务“公铁水”多式联运的跨越式发展；通过成立城矿公司充分利用广西钢铁产业优势，打造集回收、加工、监管、配送、金融、信息服务等功能于一体的废钢供应链项目；通过成立鼎佳制造公司生产各种规格和强度级别的钢绞线，创建广西首家预应力钢绞线制作企业。公司以混合所有制改革为突破口，利用民营资本创新发展新业态，切实转换经营机制，在投资管理、公司治理、职业经理人管理、管控模式、考核分配等方面都更加市场化，开创深化改革新局面。

聚焦项目建设，增强企业发展后劲

项目是公司发展的坚强后盾，一直以来，公司紧盯重大项目不放松，项目建设已取得多个重大节点的突破。

加快园区退城进郊步伐，把老旧物流园腾挪升级为全新业态和优质资产，传统物流业务和专业市场向临港、临铁、临海园区集中转移，打造为功能完善、设施先进的现代综合性物流中心。目前，南宁园区已经搬至东盟经济技术开发区，建设成了快销品物流分拨中心和生产资料加工中心；桂林园区经过改造升级，成为集“创意、展示、交易、加工、电子商务、旅游、休闲、娱乐”一体的文化产业园区，实现现代服务产业、文化艺术产业和旅游产业的多元复合；柳州原红卫仓建材、钢材市场整体腾挪至桂中海迅柳北基地，升级为新的钢材市场和集家具、家装、家居一站式现代家居建材生活广场。

同时，主动融入西部陆海新通道建设，投资建设南宁空港冷链园、广西北部湾国际生鲜冷链园区（防城港）、西部陆海新通道北部湾国际集中采购中心、梧州建设智慧物流园、桂林国际文化创意产业园、南宁东盟经济开发区物流中心等一大批现代物流项目，其中五个被列为自治区2.2万亿“五网”建设三年大会战重点项目。

多措并举，充分激发人才价值创造

人是企业中战略和执行的连接点，是改革发展成败的关键因素。公司坚持人才兴企，深化人才体制机制改革，实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，充分激发和释放人的活力。

公司人才新机制建设以4个“打破”为主要标志：打破单一晋升激励体系，公司在与集团岗位级别对应衔接的基础上，建立了职务和职级相结合的并行制度，推行“双序列”晋升，制定了《公司职务、职级设置及各职级人员管理权限规定》等系列制度拓宽职工成长通道，健全人才选拔机制。同时打出各种激励组合拳，制定《在职教育奖励管理办法》，设立年度绩效激励、专业职称激励、党政工团组织各种技能竞赛荣誉表彰激励等等，实现了物质激励和精神激励、短期激励和长期激励的有机结合，各岗位技能人才队伍素质得到整体提升。

打破传统聘用方式，在集团授权范围内，通过社招、商调、猎聘、校招等多渠道引进人才，下属智慧公司、小贷公司率先试点职业经理人选聘制，通过猎头为国贸公司、冷链公司挖聘专业技术人才，大胆创新《特殊人才引进办法》，以开放共赢的心态与产业链领先方合作，集团内第一个实施“整团队成建制”引进业务人才，不断加大人才引进力度。

打破“铁饭碗”，公司以聘任制和经营目标责任制为主要内容，对部分企业经营管理人员实行契约化管理，在集团内率先推广经营单元承包责任制，与所属各单位领导班子签订责任状，搞活激励分配，推进以激发基层活力为目的的划小承包改革。着力做好机构改革的“瘦身健体”，机关本部人员占比总编制不到5%，将更多人力资源向市场一线倾斜。扎实推进员工退出机制，员工的职级每年动态评定，有升有降，中层干部每年进行一次综合考核，排名靠后的分别给予调岗、诫勉谈话。

打破统一薪酬管理模式，公司薪酬管理严格配套考核机制，实施全员绩效管理，与企业的关键业务指标有效结合，绝非简单“一刀切”，确保薪酬分配的公平性和激励效果。以年薪制引进高端人才，参考市场价值约定年薪，如果在协议期内没有业绩，则淘汰。制定不同的年度绩效考评办法，中层职务实行5:5年薪制，员工按绩效考核结果拿年终奖，杜绝吃大锅饭，充分调动每一个人的积极性。

公司从人才规划、人才遴选、人才培养、人才使用到人才激励进行全生命周期闭环管理，构建人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好生态。

加强党建，护航改革风劲帆满

公司党委坚持把党的政治建设摆在首位，将党的领导转化为决策企业科学发展的政治优势，以党建引领、助推公司改革转型发展。

坚持党的领导，把稳发展方向。公司党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，完善公司及所属企业章程和议事决策机制，落实党组织研究讨论前置程序。今年1-9月已召开党委会20次，听取和审议重大生产经营事项160项，做到了对党建、经营、管理等工作的全面把控。

党建与生产经营深度融合，双轮驱动同向发力。一是用好思想政治工作这个传家宝。企业改革发展遇到障碍瓶颈时，业务部门在硬件上想办法，党组织在软件上做文章，弥补行政措施“见事不见人”的不足，把政策宣讲到位、把情况把握到位、把关怀传送到位，让工作做得有感情、政策落实得有温度。二是推动党建与企业文化建设有机结合，打造国企红色文化。通过创建“红色物产 智慧引领”党建品牌，以“党委+党支部”为载体，传承红色基因催生发展动力。今年一季度，就是在公司党委号召下，迅速成立的16支队伍230余人的党员生产突击队员的示范带动下，全体员工战“疫”不停产，化危为机，实现逆势收入利润双增长。

一以贯之，为谱写广西国企新篇章继续奋斗

从2015年营业收入12亿元到年收入超200亿元（含托管企业），员工1200多人，总资产达60亿元，产业分布在广西各主要中心城市和国内部分主要城市，公司利润每年增长超过30%，实现了物流业与互联网、大数据全面融合，有力推动了物流业与各产业、地区经济协同和互动发展，也因此获评国家5A级物流企业资质，收获了众多荣誉奖项。

今后，该公司将以国企改革三年行动为纲领，聚焦八个方面重点任务，继续推进“两个转型”（由传统物流企业向现代供应链运营商转型，由完全市场化竞争企业向物流要素整合平台企业转型），形成更加成熟完善的现代企业治理体系，在产业链、供应链上与民营企业、中小企业不断深化合作，在人才、激励机制方面率先突破，形成更富活力的市场化经营机制，为早日成为广西最具影响力的供应链运营商和立足广西、面向东盟的物流一体化龙头企业努力奋斗。（刘芹）